Сбалансированная система показателей:
возвращение к здравому смыслу

28.06.2004

Профессиональный бизнес-консультант приобретает профессиональный цинизм. Одно из его проявлений - понимание того, что клиент зачастую покупает не полезную и необходимую, а попросту модную бизнес-стратегию, ориетируясь не на нужды своего родного предприятия, а на общественное мнение, кстати формируемое такими же боящимися отстать от моды клиентами суперконсультантов.

Наверное, самое забавное описание «цикла модных увлечений» бизнес-теориями оставил в своей книге «7 законов Крайслер» Роберт Лутц, бывший вице-председатель Совета директоров корпорации «Крайслер» и большой скептик:

1. «Появляется статья, в которой утверждается: «Все больше и больше компаний, похоже, берут на вооружение Х». (Дальше приводится список выгод, которые сулит следование этой практике.)
2. Топ-менеджер замечает эту статью и переправляет ее кому-то из своих подчиненных с раздраженной пометкой: «А почему мы не практикуем Х?» Подразумевается, что, если бы компания начала практиковать Х три года назад, она не была бы сегодня в тяжелой ситуации.
3. Аналитики в ответ на вопрос о том, почему падает стоимость акций компании, отвечают: «Так она же не практикует Х».
4. Компания начинает практиковать Х. Она делает широковещательные заявления и приобретает кучу кофейных кружек с надписью: «Да, господа, мы практикуем Х».
5. Появляется первая статья, в которой ставится под сомнение мудрость увлечения корпоративной Америки Х.
6. Бизнес-пресса в открытую начинает критиковать тех менеджеров, которые слишком быстро увлеклись Х.
7. Кофейные кружки уже никому не нужны.
8. Появляется печатная статья, которая рекламирует новую смелую стратегию Y.

Обязательно читайте бизнес-прессу. Будьте в курсе всех последних модных увлечений и словечек, и тогда, если у кофеварки к вам подойдет коллега и скажет: «Ты, знаешь, Джим, когда иерархия стала более плоской, проблема доверия обострилась», вы поймете, о чем идет речь.» (Р. Лутц. 7 законов Крайслер. М., 2003. С. 108-109)

Не жалко места для длиннющей цитаты, если в ней так ярко обрисована психология менеджмента любой страны на многие десятилетия, если под ней может не без злорадства и некоторой доли мстительности поставить подпись любой профессиональный консультант.

Система сбалансированных показателей (ССП) тоже рискует попасть в разряд модных бизнес-теорий, которые, взволновав умы неуравновешенных менеджеров, канет в лету и пухлые учебники по стратегическому менеджменту. Но все дело в том, что ССП не открывает ничего нового, а, пожалуй, лишь показывает со всей очевидностью и почти детской наивностью связь тех понятий и явлений, с которыми приходится иметь дело каждому руководителю предприятия или направления.

Как ни странно, но наибольшее восхищение сбалансированная система показателей (ССП) может вызвать не у руководителей и топ-менеджеров предприятий, а у поставщиков услуг, направленных на совершенствование отдельных частей управленческой системы. Консультанты в различных сферах управления, а также представители IT-индустрии встречаются с одними и теми же трудностями при диалоге с Заказчиком:

• с одной стороны, преувеличенными ожиданиями Заказчика от совершенствования одного процесса или функции в деятельности предприятия,
• с другой, нежеланием «пустить» консультанта за рамки узко очерченной задачи и неспособностью понять,что локально задача не может быть решена вовсе или будет решена наименее эффективно.

ССП дает инструмент убеждения и воспитания Заказчика в духе понимания взаимосвязанности всех аспектов управления и необходимости решать любую задачу комплексно и с точки зрения стратегических целей организации.

Определение «сбалансированная» имеет отношение к трем ключевым утверждениям Нортона и Каплана:

1. четыре составляющих работы компании: финансовая, маркетинговая, процессная составляющие и составляющая обучения - связаны причинно-следственной связью,
2. стратегические цели компании должны быть переведены в цели подразделений, отделов и отдельных сотрудников,
3. показатели достижения стратегических целей должны быть распределены во времени таким образом, чтобы контролировать продвижение к ним ежедневно.

Эти тезисы должны убедить руководителя, что

• локальные изменения не приводят к глобальным улучшениям,
• непродуманные изменения одной составляющей ведут к неконтролируемым изменениям в других.

Маркетинг и ССП

Объяснить связь ССП и консалтинга в области маркетинга нетрудно.

Маркетинг та сфера, в которой вступают в диалог возможности и угрозы внешней среды и внутренние способности компании. Поэтому добросовестная маркетинговая рекомендация основывается на сопоставлении множества внутренних и внешних фаторов, включающих

• конкурентную ситуацию,
• запросы потребителей,
• доступность каналов распределения и коммуникации
• доступность ресурсов,
• факторы макросреды,

а также

• финансовые и прочие материальные ресурсы организации,
• компетенции компании,
• организацию бизнес-процессов,
• информационную инфраструктуру,
• политику управления человеческими ресурсами,
• организационную культуру

и т.д.

Таким образом, консультант рекомендует не идеальный, а оптимальный, то есть возможный и наиболее эффективный способ действия в существующих условиях. Корректность рекомендаций находится в прямой зависимости от полноты сведений, которыми располагает консультант. При этом наибольшую трудность составляет доступ именно к внутренней информации.

Так как часто заказчик жестко ограничивает его, то получает рекомендации, которые не могут быть реализованы его компанией в принципе по причине недостатка ресурсов, отсутсвия необходимых организационных способностей и т.д.

В случае, если консультант достаточноосведомлен о внутренней ситуации Заказчика, в его рекомендациях присутствуют пункты, связанные с изменением немаркетинговых аспектов в работе предприятия.

В итоге Заказчик недоволен работой консультанта, обвиняя его в некомпетентности.

Иногда дело и вовсе не доходит до сотрудничества, останавливаясь на стадии переговоров.

CASE 1.

В еще более тяжелое положение попадает консультант, который не ограничивается выдачей рекомендаций, а берет на себя ответственность за их реализацию в деятельности компании-Клиента. Речь идет о процессном консультировании в противоположность консультированию-экспертизе.

Процессный консультант «внедряется» в организацию, помогая Заказчику преодолевать трудности на пути реализации его рекомендаций, обнаруживая в процессе работы взаимосвязанные проблемы и разрабатывая последовательные шаги по их решению.

Практика работы показала, что процессный консультант нужен отечественным предприятиям гораздо больше, чем консультант-эксперт, поскольку самый острый дефицит сегодня - воля к последовательным, планомерным изменениям в соответствии с полученными от внешнего консультанта или разработанными самостоятельно программами. Кроме того, в большинстве случаев Заказчик не может сформулировать задачу для консультанта, так как это требует внятной постановки диагноза своему предприятию, то есть уже высокой управленческой квалификации, а ее отсутствие и является причиной обращения к консультанту. Поэтому обращение Заказчика в агентство выражается в жалобе «на общее недомогание», а не в «четком формулировании проблемы», как рекомендуют учебники.

Поэтому в 6N был разработан продукт «маркетинговый аутсорсинг», который подразумевает живое непрерывное участие консультанта в стратегическом и оперативном процессе управления маркетингом.

За год накопился как позитивный, так и негативный опыт в предоставлении этой услуги.

Негативный опыт связан с самим отношением к маркетологу как менеджеру, выполняющему некую локальную функцию на предприятии. Поняв эту типовую ошибку, мы предпочитаем начинать общение с потенциальным клиентом с разъяснения, какое место занимает маркетинг в цепочке создания потребительской ценности. Ничего удивительного, что после прочтения книг Нортона и Каплана мы обнаружили, что логика их размышлений и нашей «пропаганды» в принципе совпадает.

При беседе с клиентом мы предлагаем следующее изображение цепочки создания ценности:

При комментировании схемы акцент делается на различении маркетинга как интегрированной функции и маркетинга как отдельного вида деятельности в цепочке создания ценности.

Интегрированные функции координируют и взаимно согласуют основные виды деятельности по созданию ценности. В роли интегрированной функции маркетинг «гарантирует внешнюю ориентацию всем видам деятельности, участвующим в создании ценности». (Джордж Дэй. Стратегический маркетинг. М, 2002, с. 263)

Именно поэтому, дополняет консультант, стратегические маркетинговые решения связаны с изменениями и переориентацией всех видов деятельности в цепочке создания ценности, то есть с глубокой реконструкцией бизнес-процессов, организационным развитием, изменением управления персоналом и т.д.

Таким образом, консультант подготавливает Заказчика к мысли, что вмешательство консультанта-маркетолога означает начало перестройки всей системы функционирования предприятия.

С другой стороны, разработка маркетинговых решений требует четкого представления какими ресурсами обладает предприятие на данный момент и какие финансовые цели планирует достигнуть.

Но как бы ни были логичны и разумны построения консультанта, Заказчик хочет услышать глас Консультанта, то есть то же, но освященное Авторитетом и лучше западным.

Тут незаменимы Нортон и Каплан, которые, на радость консультанту, разработали ССП, четко описывающую причинно-следственные связи между четырьмя составляющими: финансовой, маркетинговой, бизнес-процессов и обучения и развития персонала.

Финансовые цели определяют маркетинговые стратегии. Финансовая и маркетинговая составляющая определяют набор и параметры бизнес-процессов, которые являются условием достижения поставленных целей. Составляющая обучения и развития обеспечивает предприятие той инфраструктурой, которая необходима для осуществления разработанных бизнес-процессов. Иначе говоря, ССП «позволяет идентифицировать внутренние потребности на основании ожиданий, запросов и потребностей клиента». (Р. Каплан, Д. Нортон. Сбалансированная система показателей, М., 2004. С. 110.)

Насколько доходчиво консультант сумел объяснить функционирование цепочки «финансы - маркетинг - процессы - инфраструктура», настолько успешным будет его проект.

ССП дает инструмент воспитания правильного взгляда на реализацию стратегии, хотя, по сути, не сообщает ничего принципиально нового о достижении эффективности управления.

Заказчик, пусть даже не внедривший, но принявший ССП, готов к более продуктивному взаимодействию с консультантом.

С другой стороны, и консультант, преодолевший «цеховую» замкнутость - «я решаю маркетинговые (финансовые/кадровые/процессные) проблемы, остальное - не мое дело» - разрабатывает более эффективные, реалистичные и ответственные программы изменений, поскольку понимает:

• реализация его рекомендаций отразится на всех уровнях работы предприятия и он должен это предвидеть,
• его рекомендации должны исходить не из локальных проблем, а учитывать все реалии существования предприятия (внешние и внутренние).

Поэтому ССП - метод роста и воспитания и Заказчика, и Консультанта, метод обретения общего языка и чувства ответственности.

Если вернуться к проблеме «маркетинга на аутсорсинге», то в этом случае всегда имеет место комплексный консалтинг и консультант должен обладать достаточной квалификацией, чтобы идентифицировать все (а не только маркетинговые) проблемы, стоящие на пути продвижения предприятия к у спеху в конкурентной борьбе. В этом смысле ССП - надежный способ обнаружения дыр в стратегических построениях.

CASE 2.

Несмотря на легенды о кровососах-консультантах, которые тянут деньги из Заказчика, пока не выгонят, на самом деле внешний консультант даже более чувствителен к успеху проекта, чем сам Заказчик, так как более остро ощущает разрыв между тем, как могла бы работать компания и как она работает сегодня. Заказчик же живет в привычных «декорациях», и ему кажутся ужасными не они, а грядущие перемены.

Когда читаешь несколько книг одновременно, самое забавное - находить неожиданные для их авторов параллели. ССП не уникально, но очень полезно. И лучшим доказательством этому служит то, что ССП практикуют великие компании, правда не называя свои методики сбалансированной системой показателей. Уже один раз призванный на помощь Роберт Лутц в своей книге не только рассказывает анекдоты, но и проповедует видение эффективного бизнеса, по сути не отличающееся от ССП:

• на первом месте интересы акционеров и, следовательно, финансовые цели компании: «… есть только одна группа людей, которая вложила деньги в компанию и сделала возможным ее существование, и поэтому она одна владеет компанией. Это акционеры.» (с. 173),
• финансовые цели могут быть достигнуты, только при удовлетворении запросов потребителей;
• чтобы потребитель был доволен и были достигнуты финансовые цели, необходимо эффективно построить бизнес-процессы. Пример этому переход корпорации Крайслер к методу «платформ», так как он обеспечивал оптимальное расходование ресурсов и учет всех требований потребителей. История разработки Dodge Ram весьма показательна в этом смысле;
• развитие персонала должно строиться в соответствии с потребностями компании. Почитав Лутца, можно подумать, что он вообще враг корпоративного обучения, а ведь он только отстаивает простую мысль: вы нуждаетесь не в модном бизнес-обучении, а в том, в чем нуждаетесь.

В общем, читайте больше. И Нортон и Каплан перестанут казаться Колумбами. Море цитат, подтверждающее ССП, можно выудить, например, из другой модной книги «От хорошего к великому» Джима Коллинза.

ССП и автоматизация.

Компания «1-й Архитектор бизнеса» входит в группу «1АБ» и является ее родоначальником. 6N помимо всего прочего до сих пор является маркетинговым отделом 1АБ и понимает все трудности работы IT-компании как свои. То, что ССП стало темой общего тренинга 1АБ и 6N, не случайно и не удивительно.

Компания-автоматизатор страдает от «слепоты» Заказчика по отношению к своему бизнесу не меньше, чем маркетологи, а, может, и больше. Автоматизатора еще менее склонны допускать за рамки, очерченные его якобы сугубо технической задачей.

Сегодня ждя 1АБ это стало более заметно, чем раньше, по нескольким причинам:

1. российские предприятия стали более богатыми и грамотными (что взаимосвязано) и их требования к автоматизации изменились. Если раньше фантазия руководителя не двигалась дальше автоматизации учета - бухгалтерского и оперативного, то есть фиксации того, что происходит в компании, то теперь топ-менедмент ждет от информационной системы сведений для принятия стратегических управленческих решений.
2. фирма «1С» выпустила платформу «1С:Предприятие 8.0», предназначенную для решения сложных задач автоматизации, которые связаны прежде всего с расширением управленческих функций системы.

Это означает, что 1АБ встл перед необходимостью реализации таких проектов автоматизации, которые требуют от руководства четких представлений о том, куда движется предприятие и какие параметры нужно контролировать, чтобы видеть продвижение компании к заданной цели.

На деле проект автоматизации начинается «за здравие» (стратегические цели и только они), а кончается «за упокой» (то есть полным разочарованием в автоматизации, в частности, и техническом прогрессе, в общем). Почему это происходит?

Руководитель высокого ранга обычно только благославляет проект автоматизации, «частностями», то есть постановкой задач, занимаются функциональные менеджеры и менеджеры линейные. Это и оказывается «началом конца». Менеджеры четко представляют бизнес-процессы, которые протекают в их подразделениях, но не знают и не считают важными параметры, по которым оценивается участие их отделов в достижении стратегических целей. С прискрбием вынуждены сообщить, что они даже не подозревают о наличии таких целей. Поэтому получаемая в итоге система автоматизации прекрасно фиксирует проводимые операции, вполне годится для краткосрочного оперативного планирования, но для стратегических целей не заточена совсем.

Довольно долгое время 1АБ активно занимается постановкой и автоматизацией бюджетирования, которое еще года полтора назад было одной из самых модных управленческих тем. Куда там ССП до его популярности. А итог увлечения все тот же - полное разочарование. Ведь бюджетирование пропагандировалось как панацея от всех бед, этакое "лекарство от рака" в области финансового управления. Если вся компания будет поделена на центры финансовой ответственности, каждый из них будет планировать свои финансовые показатели и будет отвечать за их достижение при помощи план-фактного контроля, то компания приобретет несокрушимое конкурентное преимущество.

Не будем пересказывать хрестоматийные недостатки бюджетного процесса, обратимся к принципиальным. И тут Нортон и Каплан опять к месту:

«Сегодня в большинстве организаций стратегическое планирование и составление текущего бюджета - это два не связанных друг с другом процесса, в котором участвуют такие же изолированные организационные единицы. /…/

Стратегическое планирование должно быть неразрывно связано с разработкой бюджетов, раз мы говорим о том, что концепция влечет за собой действия. Ресурсы и инициативы используются для начала путешествия к долгосрочным целям, которые определены для каждой из составляющих ССП. Однако менеджеры не могут ждать в течение трех или пяти лет, чтобы определить, правильно ли реализуется их стратегия и подтверждается ли теория ведения бизнеса. Им необходимо постоянно контролировать этот процесс. Специфические краткосрочные цели, сформулированные в ССП, являются средством такого контроля». (Р. Каплан, Д. Нортон. Сбалансированная система показателей, М., 2004. С. 225.)

Тут самое время опять вспомнить, почему ССП называется сбалансированной системой. Что мы балансируем?

1. Показатели четырех составляющих, о которых не раз упоминали.
2. Краткосрочные и долгосрочные показатели (баланс во времени).
3. Показатели по управленческой вертикали: первод общих стратегических целей компании в цели подразделений, групп и отдельных сотрудников методом «каскада».

Эффективное бюджетирование и, следственно, его автоматизация связаны с балансом по второй и третьей осям. Если его нет, бюджетирование не приведет к долгосрочному повышению эффективности компании.

Можно привести и другие примеры, как локальная задача автоматизации без связи с системой целей компании не решается или решается с минимальной пользой.

Поэтому нет ничего удивительного, что ССП в 1АБ воспринят как один из способов начать разговор об автоматизации в правильной системе координат, показывающей зависимость стратегии информатизации от общей стратегический системы предприятия.

Заключение:
Ничто не ново под луной. К счастью, это относится и к ССП. К счастью, потому что это означает, что ССП базируется на самом древнем, что есть у человечества - на здравом смысле.

• Тренинг «Профессия - байер» в очередной раз привлек внимание служителей Fashion бизнеса
• Выставка «Дизайн и реклама 2005»  взглядом усталого путешественника
• Отрывки из Устава выставочной службы
• IT-инкрементализм как доминирующая стратегия автоматизации
• Сбалансированная система показателей: возвращение к здравому смыслу
• Анализ контактов с выставки
• Система статистики 6N
• Дизайн и реклама: «Шесть Nаполеонов» - свой след в истории выставочных амбиций.
• А1ТИС - Возможности цифровой печати для вузов. Мероприятие организовано 6N для А1 ТИС
• Поисковая война в Интернете: Покой нам только снится
• Краткий обзор рынка краткосрочного образования
• Филипп Котлер: «Коррупция противоречит философии маркетинга»
• А1ТИС на выставке «Дизайн и Полиграфия». Мероприятие организовано 6N для А1 ТИС
• Дизайн и полиграфия. День четвертый.
• Дизайн и полиграфия. День третий.
• Дизайн и полиграфия. День второй.
• Дизайн и полиграфия. День первый.
• Рынок офисной техники. Бои профессионалов. Мероприятие организовано 6N для А1 ТИС